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內容簡介
本書のテーマ「近代日本の中国学」が暗示するように、近代以降の日本における知的システムや世界観の転換に、伝統の中国学はいかに形作られ、変貌を遂げてきたのか、という問いは二十一世紀の現在において、改めてさまざまな角度から検討されなければならない。というのは、その問いを発するのは、もはや日本人、あるいは単一文化圏の人々に限るべきではないからだ。本書の論文執筆者のほとんどは、外部の他者として、異文化の立場から、自己と他者を相対化する意欲を示しながら、従来の近代日本の中国学研究に異を唱え、さらに現代学術の潮流とも言うべき“cross-cultural perspective”（異文化間の視点、間文化的視点）から生まれ出たものの見方や考え方を提供しようと試みた。
作者介紹
廖欽彬（リョウ キンヒン）
1975年出生於台灣雲林。日本筑波大學人文社會科學研究科哲學博士（思想專攻），曾任台灣國立中山大學哲學研究所助理教授，中央研究院中國文哲研究所博士後研究員，現為廣州中山大學哲學系副教授。近年主要論文：〈東亞脈絡下的實存哲學發展：日本哲學與洪耀勳之間〉（蔡振豐・林永強・張政遠編《東亞傳統與現代哲學中的自我與個人》，台灣大學出版中心，2015年）；〈兩個世界史的哲學論述―京都學派與柄谷行人―〉（《現代哲學》2016年第3期）、〈井筒俊彦的意識哲學―以《意識與本質》為中心―〉（《世界哲學》2016年第3期）。另發表多篇和日本近代哲學有關的論文。
1975年台湾生まれ。筑波大学人文社会科学研究科哲学・思想専攻博士課程修了（文学博士）。台湾国立中山大学哲学研究所助理教授、中央研究院中国文哲研究所博士後研究を経て、現在、広州中山大学哲学系准教授。主な著作に「東アジアにおける実存哲学の展開―日本哲学と洪耀勳の間―」（『台湾東亜文明研究学刊》、第12巻第1期、2015年）、「二つの世界史の哲学的論述―京都学派と柄谷行人―」（『現代哲学』、2016年第3期）、「井筒俊彦の意識哲学―『意識と本質』を中心に―」（『世界哲学』、2016年第4期）。ほかに日本近代哲学についての論文多数。
高木智見（タカギ サトミ）
生於1955年。名古屋大學博士課程修畢。曾至南開大學、復旦大學留學，師事劉澤華教授、楊寬教授。現為山口大學人文學院院長。研究領域為中國先秦文化史。主要著書有《先秦の社会と思想》（創文社，2001）、中文版《先秦社会與思想》(上海古籍出版社，2011)、《孔子》（山川出版社，2013）、《内藤湖南》（筑摩書房，2016）等；譯有鄭振鐸《伝統中国の歴史人類学》（知泉書館，2005）、朱淵清《中国出土文献の世界》（創文社，2006）等。
1955年生。名古屋大学大学院博士課程修了。南開大学、復旦大学に留学し、劉澤華教授、楊寛教授に師事。現在、山口大学人文学部長。専門は中国先秦文化史。主な著書に、『先秦の社会と思想』（創文社、2001）、中文版『先秦社会與思想』(上海古籍出版社、2011)、『孔子』（山川出版社、2013）、『内藤湖南』（筑摩書房、2016）、訳書に、鄭振鐸『伝統中国の歴史人類学』（知泉書館、2005）、朱淵清『中国出土文献の世界』（創文社2006）などがある。
目錄
第一章 近代日本美術史の起点と東洋史とヨーロッパ・インド学との関連―岡倉天心の『日本美術史』を中心に―╱林少陽
第二章 明治期漢文中国史書物の歴史叙述╱黄東蘭
第三章 内藤湖南の『周易』成立史研究╱呉偉明
第四章 孟子の思想と早期湖南╱高木智見
第五章 狩野直喜の君主政治観：儒教解釈と天皇崇拝―『御進講録』を中心に―╱胡珍子
第六章 本田成之の中国文化「巫」起源観╱林超純
第七章 青木正児の儒家批判・道家称賛論╱辜承堯
第八章 柳田国男と台湾―台湾巡礼から山人思想へ―╱張政遠
第九章 田辺元から見た易の存在論―「種の論理」との連関―╱廖欽彬
編集後記╱廖欽彬
人名索引
事項索引
編集者略歴
執筆者略歴
序
高木智見（山口大学人文学部長）
2015年10月、香港中文大学比較日本学研究中心の呉偉明教授の呼びかけで、中国、台湾、日本から、さらに香港中文大を含め、総勢12名の研究者が集結した。目的は、「近代日本における中国学」を共通テーマとし、とくに「漢学から支那学への変容」に焦点をあてたシンポジュウムに参加するためである。一二名の報告内容をさらに区分すれば、「內藤湖南の支那学」、「漢学と支那学の間」、「支那学の種々相」、「近代日本人の中国認識」となる。
互いに初対面同士という関係も少なからずあり、開始直後こそ、それぞれ遠慮気味であったが、時間の経過とともに、参加者全員が腹蔵無く意見を述べ、率直に応答することとなっていた。なおかつ二日間、共に食事をとり、学内見学をするうちにも、結局は議論をしてしまっていた。会議終了後、おそらく全員が大きな充足感を得たと思われ、この意味で、大成功のシンポジュウムであった。
そうした雰囲気のもと、議論終了直後の昼食会で、徐興慶教授が論文集を刊行すべきであると提起され、直ちに手際よく、書名や編集の役割分担まで決めていかれ、全員が賛同するところとなった。その結果、最もエネルギッシュな若手の俊秀、廖欽彬氏と唯一の日本人で最も歳をとっている私が、編者の大役を仰せつかることになった。実際の編輯業務はすべて廖氏が周到かつ丹念に進められ、私は、名ばかり編者よろしく、廖氏の命を受け、この序文を恐る恐る書くことだけを分担することとなった。
12名の参加者のうち、残念なことに、3名の方々が諸般の事情によって、論文の提出を見送られた。そこで、それらの先生方のお名前とシンポジュウムにおける発表テーマを掲げておきたい。
徐興慶（台湾大学）「和辻哲郎的伝統與近代思想的変化」
劉岳兵（南開大学）「儒學與日本近代思想續論：以西晉一郎的中國儒學論為中心」
陳瑋芬（中央研究院）「東京大學「漢學」科系之變遷與近代日本的學術轉型」
残りの参加者9名が、シンポジュウムでの報告と議論を踏まえて提出した論文を集めたのが本書にほかならない。以下、各文章の収録順に、それぞれの概略を記して編者の責めをふさぐこととしたい。
まず東京大学の林少陽「近代日本美術史の起点と東洋史とヨーロッパ・インド学との関連」は、岡倉天心『日本美術史』の記載内容を分析して、その師フェノロサをはじめとするヨーロッパの東洋学、とりわけインド学の直接的な影響が大きいことを明らかにし、それは明治日本の近代的な学術の出発点における一面であるとする。さらに、インド学導入当初における積極的受容が、その後の学問内的ならびに外的な状況の変化により、しだいに批判的な、さらには抵抗的なそれに変質していく過程を辿ったうえで、明治日本におけるインド学に対する重視は、まさに「方法としてのインド学」とも言うべく、伝統的な中国中心的文明観ならびに当時ヨーロッパ中心文明観を相対化しつつ、新たなナショナルなアイデンティティを形成させる役割を果たした、とする。
次に愛知県立大学の黃東蘭「明治期漢文中国史書物の歴史叙述」は、明治初年から日清戦争の頃までに編まれた13種の漢文中国史を対象として分析し、その多くは、当時広く浸透していた儒学知に対応するかのように、中国古来の修史の伝統を受け継ぎ、正史など中国の歴史書を「底本」とし、編年体や「春秋の筆法」、治乱興亡史観、天下的世界認識を受け継いでいたことを明らかにした。この事実は、それらの中で異なる内容を持つ佐藤楚材『清朝史略』や、那珂通世『支那通史』の新しさを逆照射し、同時にその限界をも照らし出しているという。さらに、こうした考察の結果に基づき、文明開化をはじめとする日本近代に関わる諸問題を考える際にも、東洋の伝統との連続面に配慮する必要性があると唱える。
香港中文大学の呉偉明「内藤湖南の『周易』成立史研究」は、内藤がその絶頂期において執筆した論文「易疑」を考察し、その学術的な意義を明らかにした。冷静客観的な立場から関連資料を博引傍証することによって創出された斬新な所説であり、特筆すべき見解として次の五点が指摘できるとする。すなわち、『周易』経文は戦国末から漢初の間に成立した、十翼は孔子の作ではない、十翼は経文の原意を失っている、戦国時代以前における『周易』本来の構造は、今日のそれとは根本的に異なっていた、『周易』は他の古文献と密接な関係を有する、などである。ついで、内藤の見解が、日本ならびに中国の研究に与えた影響を明らかにし、現在でこそ、易学研究の深化、出土文献史料の出現によ り、顧みられることは少ないが、当時においては極めて優秀な学術論文であったとする。
山口大学の高木智見「孟子の思想と早期湖南」は、早期湖南の激越で硬派的な側面の思想的な由来について、星亨刺殺事件に関する湖南の議論を手がかりとして考察した。湖南は、理想社会とは、豪傑が自らの犠牲的行為により民を感化することにより実現されると考えていたため、刺殺行為を全否定はできなかった。こうした豪傑観を含め、湖南は全体として孟子思想に強く規定されていた。その理由としては、父祖や政教社時代の諸先輩の直接的な影響のほか、歴史的・時代的な理由として、幕末維新期の人々にとって、儒家的理想国家像を明示している孟子こそが、処世の方針や新たな秩序規範を提供するという意味で最も依拠するにたる書物であったことを指摘できる。湖南の激越で硬派的な側面は、理想実現ための過激な実践を強調する孟子の影響であった、という。
関西大学の胡珍子「狩野直喜の君主政治観」は、実事求是の学風により中国古典の客観的な理解に到達していたとされる狩野についての通説に、真っ向から異を唱えている。すなわち、狩野の「君師同体」論、「忠孝一本」論などを再検討し、そこには儒学文献の文脈に背き、「忠君愛国」「天皇、国体至上」を鼓吹する日本近代天皇制を裏書きする側面があったという。
香港中文大学博士課程の林超純「本田成之の中国文化「巫」起源観」は、本田が狩野直喜や内藤湖南の関連研究を踏まえ、中国上古における「巫」文化、すなわちシャーマニズムの普遍的存在を指摘したことを明らかにし、いわゆる漢学から支那学への過渡期に位置する研究であるとした。またその所説は、近年の余英時や李沢厚の見解とも符合し、先見性を有していたことを指摘する。
関西大学博士課程の辜承堯「青木正児の儒教批判・道教称賛論」は、五四運動の理解者としても知られる青木が、反儒教主義者である呉虞と同様、儒家を束縛の思想とみて批判するとともに、道家的自由を嗜好していたことを明らかにした。栄達を無視して真理探究に生涯を捧げた青木は、近代日本の中国研究において極めて異色の存在であったという。
香港中文大学の張政遠「柳田国男と台湾―台湾巡礼から山人思想へ―」は、いわゆる経世済民の学としての柳田の民俗学に、台湾への訪問によって、その実態を知った隘勇線（台湾における原住民と漢民族との間の境界線）に関する認識が大きな位置を占めていることを明らかにした。すなわち柳田は、台湾同様、日本においても常民の農耕文化の外にある他者、すなわち遊動性を特徴とする山人の存在を発見したのである。張氏によれば、柳田の山人思想は、人類文化の未来を切り開く大きなポテンシャルに富み、「我者」の内部に「他者」が存在するという考え方を深化させる上でも、新たな思索材料を提供しているという。
中山大学の廖欽彬「田辺元から見た易の存在論」は、田辺独自の哲学「種の論理」の形成過程で、儒教的な存在論が果たした役割を具体的に指摘している。田辺の議論は、本質的に西洋の存在論の延長線上に位置づけられるべきものではあるが、その核心に位置する「絶対的媒介（互いに対立しつつ媒介しあう関係）の論理」に着眼すれば、弁証法的であるという点において、易の存在論とかなりの程度の親近性を有することを明らかにした。その前提として、田辺の易に関する議論の出発点である論文「儒教的存在論に就いて」を分析し、その多くを同僚・高瀬武次郎『易学講話』に負いながら、ギリシャ、ヘブライの存在論と比較し、易の存在論（陰陽二元合一論）に弁証法的構造が顕著に認められることを指摘した、と論じている。
本書に収められた九篇の論文に対しては、当然、異なる意見もありえよう。とりわけ学術研究とは何のために行うのか、その現実との関係はいかにあるべきかなどについては、9名の執筆者のなかですら、意見は大きく分かれる。この点はシンポジュウムにおける議論の中で、それぞれが互いに強く感じ取ったところである。しかし、その場で同時に確認しえたのは、研究者各自がそれぞれの課題に真摯に取り組み、自分なりに納得した回答を与えている、という事実である。読者の厳しい批判を請う所以である。
詳細資料
- ISBN：9789863502777
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 276頁 / 15 x 21 x 2.1 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> > >
... ... 內容來源：2020年2月23日，在筆記俠和更新學堂聯合出品的《商學公益直播》014期中，設計思維商學院院長韋凱元進行了主題為「戰役關鍵，是用戶體驗創新」的直播。筆記俠作為出品方，經講者審閱授權發布。 《商學公益直播》 本文優質度：★★★★★+ 口感：酸爽泡麵 筆記君說： 疫情是塊鍊金石。如果你的商業模式在疫情下沒有效果，證明你之前的商業模式在這個時代大背景下是有問題的。 一、疫情發生的背景是時代的重大變革 這次疫情，讓所有企業都發生了很大改變。我是一個企業教練，在我看來，今天這一場疫情在企業界所表現出來的各種狀態，背後有大時代變革的強烈氣息。 1.技術變革是重大的時代氣息 技術變革顯然跟疫情期間所有發生的事情是有關的。 我們注意到，人工智慧的算法革命；物聯網，特別是工業、物流、汽車、家居，這四大場景現在都在發生場景革命；5G普及之後，可能會對於所有的移動設備、信用、支付的在線化產生影響，帶來移動網際網路第2次革命。 這三個巨大的技術變革，在疫情之前，已經在進化一個「以人為中心」的新網絡時代，這次疫情明顯在整個社會感知層面加速推動了它。 這是我的第1個觀察，我希望你們理解，為什麼疫情期間什麼都不重要，最重要的是用戶。 2.中美貿易戰帶來的產業變革加劇了緊迫性 在疫情之前，很多企業在面臨一個變革，就是中美貿易戰帶來的全球經濟再分工與競合，對企業經營和戰略發生了很多衝擊。中國企業已經在發生四大改變，而疫情對經濟下行的壓力，更加凸顯了這4件事的緊迫性。 ① 做產品創新 從中國製造到創造，根本在於產品創新，以及模式方面人貨場的重新組合，比如線上線下融合的各種新零售，移動網際網路的下半場也在深化。 ② 產業網際網路革命 很多To B行業都在變化，變得在線化。我們看到像Saas系統、第三方中臺軟體在這次疫情中爆發了，特別是跟視頻、溝通、遠程辦公相關的產業革命，在這次疫情中發生了非常強的爆發。 ③ 產業變化 我們注意到很多原來做ODM（原始設計製造商）、做工廠代工的，在疫情之前已經開始在思考自己的品牌，要創立自己的產品和創新品牌，要跟用戶直接溝通，跟用戶直接連上。疫情中就更凸顯了與用戶直接溝通，建立品牌的根本重要性。 ④ 國際市場 中國很多企業看到了全球的機會，特別是一帶一路，還有像亞馬遜等平臺現在都是開放的。 ... 疫情之後，中國企業如何把全球市場當作自己的陣地，形成一個此消彼長的抗風險能力，是一件很重要的事情。 二、企業的真度： 做企業就是在探索用戶的真實 在上述產業變革的背景下，大家都非常期待春節後大幹一場，結果我們等來的是疫情。 我是一個企業教練，我會本能地跳出來思考，在這三大形勢（技術變革、產業變革和疫情）的交織壓迫之下，會給我們的企業經營帶來什麼樣的本質啟發？也就是說，我們在極端情況下學到的東西，對未來經營有什麼樣的本質性啟發？ 1.疫情凡有用的，以後皆為常態 ① 線下教育的快速在線化 去年我輔導了一個線下1對1外教的企業，按照我的輔導，他應該開始做在線化的課程，在線化的軟體平臺的搭建。但是疫情來了，他們CEO就問我說：「老師，我們是不是還按部就班按過去的來？」 我說：「肯定不行。因為原來是純線下的收入養著線上，沒有線下收入這條腿就折了，幾個月之後現金流就會出問題，所以我們不能按部就班來。」 這個時候，我跟他做了一個在線共創。原來計劃軟體平臺搭建、課程開發、疊代測試上線的過程要很久，現在我們三天之內就要上線，而且用一個公開的第三方的直播平臺直接上在線課程，而且是收費的。 這個學員非常勤奮，三天之後就上線了第1波收費課。這個課程是外教教的，上線以後，這個月的現金流已經回正了，而且有盈利。 通過這件事情，我想給大家講的是，我們要想想這會兒用戶最需要的是什麼？最實用的是什麼？什麼是馬上能幹，而且是有用的招？ ② 跨國共創工作坊 我有一個在深圳的學員，他們在美國有一家獨立品牌公司，團隊大概20人左右，我跟他們的國內研發團隊一起開了一個在線工作坊。 因為疫情在美國不像中國影響這麼大，所以大家並沒有像國內這麼大的壓力。但是我不知不覺的，把最近三天之內的應急方法，用在長線產品上、跨國的共創工作坊上，大家發現也非常有效。 這件事給了我一個非常大的啟發——疫情有用的，以後皆為常態。這兩個故事使我想到了我在設計思維課堂中一直強調的，做企業就是在探索用戶的真實。 2.做企業離真實越近，就離成功越近 疫情是一場測試，它能測出企業的5個「真」： 商業模式是否「真」健康？ 哪些經營帶來「真」價值？ 創新能力是否「真」建立？ 學的方法哪些「真」有用？ 企業文化是否「真」內化？ ① 商業模式是否「真」健康？ 去年我有一個學員，他在全國有4000家店，今天上午還給他們好幾千人做內訓直播。 他們董事長總結髮言的時候，非常感慨地說：「幸虧我們去年上線了電商平臺，研發了會員制。所以疫情來了以後，反而我們這種特別傳統、依賴渠道的公司，突然間好像很淡定。」 如果你的商業模式在疫情下沒有效果，證明你之前的商業模式在這個時代大背景下是有問題的。 ② 哪些經營帶來「真」價值？ 我有一個學員做的是To B諮詢，主要是給學校建立科創中心的課程體系。 去年開始我輔導他做To C的產品，疫情一來他就問我：「老師，我們的To C產品要不要通過我過去的導師，學校的渠道等資源來幫我引流？」 我說：「現在不要用這些錦上添花的資源，你現在最重要的是給自己雪中送炭，你要自己先做To C。疫情期間，很宅的情況下，孩子渾身都是能量，沒地方去玩，過去的玩具都沒有辦法滿足他們，家長很焦慮。 這個時候，我們要把過去的產品放到今天馬上來做，而且你產品來不及生產，就用家裡的鍋碗瓢盆、紙箱子、木頭、水杯子來做科學實驗，現在做產品的創新才是最本質的。」 ... 剛才這些高大上的資源，在這個時候如果花很多力氣，可能完全沒用。企業最本質的是，要有用戶觀，要有產品觀，要在家庭場景里找到最本質的用戶需求。儘快通過小步快跑的辦法，通過三天之內就上線的辦法，把這件事情做成。 現在她已經推出了10款家庭DIY玩具，種子用戶群現在已經達到了上千人。 其實這個時候企業最經營的本質、最有用的經營方法就露出來了，哪些是關鍵的，哪些是沒用的，一眼就能看出來。 ③ 創新能力是否「真」建立？ 疫情來了，有的企業行動特別快，有些企業行動很慢，有些CEO甚至排斥直播，覺得直播是有弊端的。 你可能內心深處不願意改變，因為我們創新的勇敢和創新的身體感受還沒有完全建起來。但是，用戶在線上，他需要及時的內容提供，這是文字不如圖片，圖片不如視頻的時代，而且能夠圈粉，所以直播是很棒的。 我有個學員企業原定計劃30號上班，但是疫情第2天他們就發布了在線直播。 他們也很快推出了在線課程，連續到今天還在直播，這個月已經獲得了非常可觀的在線流量、私域流量和收入。 ... 所以這種創新能力不是在疫情期間出來的，而是在疫情之前就要建立的。這點我希望每個人好好思考。 ④ 學的方法哪些「真」有用？ 我經常反思自己教的東西哪些是有用的，哪些在今天可能滯後，或者是不太接地氣。每個人要好好想想你學的東西、方法，哪些是有用的？ 我有一個學員做一家美容集團，他在疫情期間給我打語音：「老師，現在所有的線下店都在等我，我讓他們關店了，這是必要的，但是大家在等我下一步該做什麼。」 我說：「現在你馬上組織所有的店長做線上的共創，做一點培訓，鼓勵大家開始在線帶貨直播，先做起來再說。然後你的品牌旗艦店鋪儘快上線。」 我問他原來有沒有計劃？他說準備了兩年，一直沒有真正落地。 我就讓他回去做個清單，只要三天之內能做的事排個優先級，然後跟管理團隊投票，決定先做哪三件事情。 過了兩天，他給我發微信說：「老師太感謝了，我們竟然兩天完成了微店的上線，完成了直播的準備，所有的店長都開始等著我進行第1次直播，他們還帶著最終用戶一起來聽，開始共建我們品牌的私域流量。」 2年磨蹭，一朝落地，之前一定有底層決策方法論的問題。所以大家平時學的方法哪些有用，在這個時候就能體現出來。 我希望大家能梳理一下自己的的知識圖譜。因為我們有時候學的很多，但實際上有用的、接地氣的、大道至簡的方法並不多。 ⑤ 企業文化是否「真」內化？ 企業文化是否內化，在這個時候就體現出現了。 我有個學員原來只做線下。在疫情情況下，他們快速走向了線上，他們從1家店日收入過萬，到50家店，現在他們的店鋪全都放在了線上。 這種企業的動員能力，所有員工和店鋪一致性的動員能力，服務用戶的決心，真正體現了一個企業的文化是否真的內化了。 我希望每個人看到這5個真相，要趕緊動手，面對市場的變化和真實，積極的採取行動。 到了中盤階段，我呼籲大家邊戰鬥，邊思考和總結，這段時間你哪些工作、哪些方法、哪些機制和人在疫情下發生了更強有力的作用？ 三、企業的深度：企業T型化 結合過去多年的研究，在系統觀察疫情期間凸顯出來的最有用的企業經營方法，我提出「T型企業」的6項能力模型。 這個模型可能不夠完美，但是足以說明今天企業最需要的6種能力，每種能力有兩個重要的指標。 ... PPT的中間是T型企業，縱軸是用戶池，就是說你有沒有自己的鐵桿用戶池，有沒有自己的私域流量、付費用戶、忠實用戶；橫軸是生活提案，要在用戶池基礎上給用戶提供生態化的提案。 未來幾乎所有的企業都是要變成T型企業，只有這樣才有競爭力。 1.T型市場 ... 首先要形成線上線下融合，也就是要形成一個用戶消費閉環，我稱之為O型消費閉環，用戶可以在任何一個角度自主選擇體驗、付費、使用和售後服務。這樣一個線上線下融合是你的縱軸。 像新零售就形成了一個自己的閉環市場，如果你還沒有在線化，你的T型市場就是虛的，不夠實在。 既然在線化了，大家千萬別忘了你的人格設定，企業的自我定位要變成一個在線企業。在線企業的空間是無限的，它會從國內走到國外。 今天在線化的中國企業，一旦在線化，T型市場就會出現，所以我希望所有的人只要思考了在線化，就要思考全球化。 2.T型產品 ... T型產品的縱軸是要有自己的核心創新產品、主力產品和流量產品。核心產品叫雪中送炭，在有核心產品的情況下獲得第一撥用戶，再通過供應鏈整合，叫錦上添花，通過連接、競合、內外共創的辦法建立生活提案，在產品端有更多的共生產品可以賣。 我有一個學員在杭州做牙科，他們有一個獨一無二的產品——釉鋯植牙的智能製造技術。 他們原來只有核心產品，給醫院提供產品，後來開始自己收醫院，開始自己做醫院的複製和裂變，創造一個小生態，做雲端的服務。他們在去年也開始往智能硬體、往線下的接觸點服務做擴展。 疫情期間，他們就有機會思考一個問題，原來只是杭州的一個工廠和牙科醫院，如何給全杭州甚至全國的人提供牙齒方面的在家保護？ 發現沒有，你有一個核心的技術，還可以提供生活提案。所以今天企業的經營深度中，如果你沒有這樣的經歷，一退潮就知道你在裸泳，你的產品深度不夠。 3.T型研發 ... T型研發里有一個核心概念叫複利原則，不管是工業設計、外觀設計，還是供應鏈整合，都希望你同樣以一個結構設計和外觀設計，生產出若干個系列的產品，能夠滿足不同需求的用戶。 通過整合供應鏈，在同樣的技術和設計架構下獲得複利，把邊際效應放大，最後使設計成本變成0。 T型研發的縱軸是算法複利，我們能不能把軟體的算法變成通用的，然後加上模塊化和雲能力？ 縱軸的算法複利能力，加上橫向的設計複利和供應鏈整合能力，可以形成更快速的研發深度。 4.T型管理 ... 我最近在輔導學員的過程中，注意到一個管理上的深度變革，疫情下我們需要打散了依然可以運轉的團隊，對於這種小組工作制，我稱之為特種部隊制。 那些可量化的小組，如營銷，可以用KPI來給他們下指標。但是，做創新的小組，就需要用OKR。最近的疫情下，我發現各有各的用處，各有各的管理深度。 OKR的幾家源頭公司中，有一家叫Google。Google的OKR工作模式是基於聰明人的工作模式，也就是招進來的每個人能力都很強，只要完成了關鍵指標，就可以活下來，甚至給10~20%的時間，可以去想跟業務完全無關的創新。 Google的人其實有一個很大的壓力，如果你產品沒做好，OKR沒完成，你會被淘汰。因此每個人都會竭盡全力的去完成OKR。 但是對於普通的企業，哪怕國內最頂尖的企業，也沒有辦法只設計OKR就行了。因為這裡面還有一個管理深度，就是要賦能。 OKR不是做了就行，而是需要高管花一部分精力，包括外部的教練，形成特種部隊。 管理的橫軸是內外競合和中臺系統，如果你想做生態生活體驗，要想想自己有沒有連接別人產品的能力？有沒有數據驅動的中臺系統？ 中臺系統有2個核心：數據和軟體工作協同平臺。所以這兩個東西的中臺加上內外競合（既競爭又合作），可以把一起做好幾個產品的共創，如果哪個產品能先跑出來，那個產品就贏了，這樣能極大的刺激員工積極性。 一家公司的管理深度，由小組化的特種部隊縱軸支撐，再形成橫軸的中臺系統和內外競合裂變，就會具有非常強大的抗風險和創新能力。 5.T型人 ... 在疫情下，你發現沒有，最有用的人是T型人，企業里的T型人有兩個說法。 傳統的說法是有一個專業能力和一個項目連接的能力。今天，我把它放大到產品的層面，放大到創新的層面，我們看到T型人的縱軸是要俱備設計思維的共創和產品經理的能力。 橫軸面有兩層：0-1創新和1-10-N創新。0-1和1-10-N的創新是兩種邏輯思考，把1-10-N的創新經驗用在0-1就是不行。 絕大部分中國的創新都是微創新、模仿式創新，這種叫1-10-N，它符合過去商學院的宏觀經濟學和戰略學裡面講的規模經濟、範圍經濟和速度經濟。 規模經濟就是放大用戶量； 範圍經濟就是做品類以及重複質品類，做穿品類再複製不同的品類； 速度經濟就是通過效率的提升，把原來線下實體的變成虛擬的，也就是線上線下融合。 但是這種能力比較偏向1-10-N的創新，0-1的創新需要一種深刻的0-1的、原生的用戶洞察，需要對真實用戶進行研究。 我有個九江的學員是做瑜伽館的，她問我說：「老師，我節前還想多開幾家瑜伽館，現在我要不要繼續這個進程？」 我說：「暫時不著急，你要學習創新，你已經學了設計思維了，接下來你要學習怎樣利用創新複製你的用戶池，給用戶更多的好處，給他們提供更多產品。 你先別著急開店，因為今年的形勢不明朗。今年在開實體店方面先謹慎一段時間，先利用這段時間，扎紮實實提升用戶持續經營能力、生活提案能力。」 過去這段時間，她就暫停了過去的計劃，重新回到用戶運營上，最近盈利面還挺好。 像這樣，我就把她逐漸培養成一個T型企業家，這是今天企業最需要的人。 6.T型品牌 ... 今天的品牌至少要有三面，一面是表達層，一面是產品層，一面是體驗層，中間還有運營層，這個才叫品牌。 品牌也有一個T型的深度，縱軸是你的忠實用戶，你有沒有鐵粉？有沒有設立會員體系？ 橫軸是用戶增長和用戶運營增長體系，我經常在上課時講一句話，讓用戶深深愛上你。 你的品牌深度如果不夠，就意味著沒有用戶運營，沒有體驗設計，沒有完整的線上線下結合的接觸點，沒有完整體驗的設計創新。 綜上所述，疫情中什麼企業最強？6個T，12個維度，這樣的企業但凡你滿足其中一小部分，戰「疫」的表現就越好。 四、戰「疫」的5個創新設計關鍵點 我給大家提供了一個框架，大家先從這些地方開始著手做，建立一個T型企業。 ... 1.洞察用戶體驗 用戶體驗在當下會發生非常本質的三大變化——用戶軀體記憶、專業化可視、O型消費行為。 ① 用戶軀體記憶 人們對於安全健康、在線化的體驗和身體記憶在未來將成為所有用戶最強的記憶。 我輔導的一個企業有一個店長，聽完總部給他們發布的要做在線化的要求以後，他的內心有一點小逆反：「在線化雖然是一個遠景，可是當下最重要的還是線下成交。所以我們還是要不能夠跑得太快，步子邁得太大，容易扯到蛋。」 我聽到這個聲音也是贊同的，但這是從自己的角度出發的，也就是從賣貨角度出發的，因此對於在線化的重視程度就會不夠。 今天，用戶都在線上了，你怎麼辦？文字不如圖片，圖片不如視頻，你怎麼辦？所以我們必須把用戶的獲取、用戶的服務、用戶的感知在線化，把用戶情感里的安全和健康上升到一個高度。 我有一個在浙江的學員，最近推出了一個安全健康品牌，在全國4000家店鋪同時上線。他們在行業內率先推出升級版的安全標準、健康標準、健康產品，已經提升到了一個僅次於母品牌的地位。 今天用這個例子告訴大家，我們一定要在自己的品牌、用戶運營和產品中加入安全健康的因素。 疫情情況下，產品方面、服務方面以及心理方面的直播，當下就可以做。疫情過後，這會成為常態。 在消費升級中，安全健康會變成一個非常強的身體記憶。 ② 專業化可視 第一個關鍵詞叫專業，所有的產品未來必須要有專業性，要有專業背書。因為在信息對稱和透明的情況下，所有不夠專業的產品是蒙不了用戶的，所以我們真的要有專業級別的匠心。 第二個關鍵詞叫秒懂，因為在網際網路狀態下，我們只有零點幾秒讓用戶有獲得感，能讀懂。從logo設計到溝通系統，再到話術都要傻瓜化。 如何讓用戶秒懂，可以用視頻、非常有獲得感的文字，把博士級的產品，用幼兒園的方式展示出來。 比如說給孩子和家長提供一個在線英語課，我們把她原來寫的「打卡21天」，加一句「和孩子在家約一場學習戰」，這樣家長的自我投射的獲得感和場景感馬上就出來了。 ③ O型消費行為 今天，如果一個app的用戶體驗不好，沒有形成用戶自主選擇的用戶體驗，很快就會被用戶淘汰掉。 最近全球出現了一個新的概念，叫0.1市場。細到同樣一個用戶，同樣一個產品，在不同的時間提供不同的服務，內容設計、服務設計、互動設計都可以不一樣。 這個就是物聯網智能硬體的優勢，場景細化到0.1，比過去營銷學對市場的理解，千人千面的1、定位的10和統一市場的100，顆粒還要細。 如今，建立一個閉環的、讓用戶自由選擇的用戶體驗流程，勢在必行。 2.做產品的三大核心創新 ... ① 付費功能——核心創新 我有個學員是做果酒的，他提出來一個概念叫入口很甜，產品針對女性用戶。 這個時候我就問他：「果酒甜只是一個口味，有人喜歡甜，也有人不喜歡甜，而且女生現在很怕甜。其實果酒跟紅酒是一樣的，用戶花錢買的是什麼呢？你仔細往深了想，這需要一定的工具和洞察。」 最後我跟他共創下來，發現跟白酒、威士忌相比，果酒更健康，它有一種健康的內在付費的動力，所以我們就應該在健康上做核心創新和穿透。 如何抓到用戶付費的最核心功能？針對功能展示價值，做整個用戶體驗的設計。 ② 用戶故事——情感創新 產品創新還可以通過用戶故事找到用戶的情感、用戶的創傷和用戶的喜好來做創新。 去解決某一個場景，做一個小場景品類的放大，這也是有一定的成功機會，但是最厲害的還是上面的核心創新。 ③ 產品組合創新——複利創新 最外層的是設計複利和結構複利，以及用戶池的生活提案，這叫組合創新。 這三個當下最有用，你只要做好這三個，未來你就能夠做大生意。 3.用戶池的運營 我把用戶池分為三個層面。 ... ① 私域流量，又叫流量層 在當下要快速做直播，通過獨立直播平臺、第三方平臺做渠道，把用戶聚集到自己的號上。通過小程序和APP來展示你的產品，通過人和內容的轉化，形成愛上你的產品和服務的粉絲。 ② 用戶在線化，又叫業務層 第2個環節就要把精準用戶變成付費用戶，付費才是真需求，這個非常本質。國外的像亞馬遜，現在已經形成了線下體驗、線上購買，這叫閉環的消費體驗。 ③ 用戶池，又叫運營層 最後大家要形成一個用戶池，裡面是鐵粉，是忠實用戶。我們基於用戶的重複使用，購買用戶的深度參與、共創、評價，以及轉推薦用戶來進行分層。形成會員制，訂閱制。 4.如何快速行動 為了讓大家好懂，我把它濃縮成三句話：大處著想，小處著手，然後快速行動。 ① 大處著想 現在最重要的辦法是跟用戶共情，去了解用戶在線狀態下最可行的，最需要解決的問題是什麼？不要到外面去亂抓用戶，要圍繞你的忠實用戶、精準用戶來做。 ② 小處著手 在當下只解決一個核心問題，三天之內能做的事。三天之外做的事兒，到時候市場又變化了，你來不及。所以不要猶豫，這是最好的辦法。 三天之內能做的事，讓創新、讓用戶喜歡的——「長」出來，更有利於洞察你的長遠計劃是否當下可行，所以我們要快速地小處著手，趕緊做。 ③ 快速行動 先找開放性的平臺測試，再找專業平臺測試。專業平臺有很多條件，但是開放平臺簡單粗暴，能讓你快速進入市場去測試。 在當下做創新的時候，我更多的指導企業放大用戶喜歡的，而不是花太多時間去修改用戶不喜歡的。 我們過去喜歡完美，只是自我情緒的需要，沒有用戶視角，把用戶喜歡的放大是一個內心的修煉，它能讓你跳出去看到用戶才是真的。自己內心一定想要改到完美，但那是自我的需要，往往而不是用戶的需要。 5.創新文化7項機制 ① 創新領導力 創新領導力有很多方面，最核心的是要有對創新決策流程的設計機制，要理解創新行動是自下而上的，但是需要你自上而下的支持，容許犯錯。 另外，作為企業管理者來講，要培養人，從自身開始，塑造一大群T型人。 ② 創新策略 是0-1還是1-10-N，是通過範圍、規模、速度、經濟的方法，還是0-1的原生創新和用戶直覺創新。 策略很重要，每家企業都不同。很多企業是中心保留老業務的微創新，在旁邊建立創新中心孵化全新的項目，互不干擾，卻能夠互相支持和學習。 ③ 創新流程 這裡面就需要學習設計思維，學習商業模式設計，學習孵化裂變的流程。 ④ 項目管理與節點管理 全球最大的醫療企業叫梅奧醫院。它們的創新中心有三個圓：設計思維、項目管理、科技。這三個構成了創新中心的核心。 因此，項目管理和節點管理也是很重要的，底層要加上建立特種部隊和OKR管理。 ⑤ 外部合作 ... 今天你不可能養這麼多厲害的高手，最好的辦法是花點錢請顧問。內外共創，內外共生，不擅長的事交給別的行業來做，少一點利益，多一點連接，成為提案型的整合能力。 ⑥ 組織和制度 我們說的T型管理和T型人，以及研發的中臺和複利機制，這一系列都是組織和機制。所以剛才我說經營深度是多麼的重要，你的經營深度不夠，創新是支撐不起來的。 ⑦ 創新文化的養成 其實就2點：第一點是，創新有一個自上而下的支持機制，有一個自下而上的執行和放權機制；第2點是，允許犯錯。 很多創業者失敗的根本原因，常常是因為沒有真正建設好創新機制。 今天我之所以做教練，源於我過去對自己失敗的反省，以及全球學習得來的經驗和做過大量案例後發現的有用道理。 所以我希望CEO要比團隊多一份責任和思考，站在疫情，又超越疫情，看到本行業發生的變化，既在做Plan A（計劃A），內心又能看到Plan B（計劃B），積極與變化共舞，贏取技術和產業變革的紅利。 掃描二維碼，回看精彩直播！ *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。 抖音漲粉實戰公開課來啦~ 5天時間，6位老師， 從基礎理論到實操方法論，帶你瘋狂漲粉無限 ...
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